Focus por Daniel Goleman- Resumen del libro

La importancia de desarrollar la atención para alcanzar la excelencia.

La atención, en todas sus variedades, constituye un valor mental que, pese a ser poco reconocido, influye muy poderosamente en nuestro modo de movernos por la vida. Es un activo mental poco conocido y una capacidad mental subestimada y escurridiza, indispensable para determinar el escenario de nuestras operaciones mentales y vivir una vida plena.

Para vivir adecuadamente, necesitamos cierta destreza que nos permita movernos en tres ámbitos distintos: el mundo externo, el mundo interno y el mundo de los demás. Los líderes que quieran obtener buenos resultados deben desarrollar estos tres tipos de foco. El foco interno nos ayuda a conectar con nuestras intuiciones y los valores que nos guían, favoreciendo el proceso de toma de decisiones; el foco externo nos ayuda a navegar por el mundo que nos rodea; y el foco en los demás mejora, por último, nuestra vida de relación. Por ello podemos decir que el líder desconectado de su mundo interno carece de timón, el indiferente a los sistemas mayores en los que se mueve está perdido, y el inconsciente ante el mundo interpersonal está ciego.

Y no son solo los líderes quienes se benefician del equilibrio entre estos tres factores. Todos vivimos en entornos amenazadores en los que abundan las tensiones y objetivos enfrentados tan propios de la vida moderna. Cada una de estas tres modalidades de la atención puede ayudarnos a encontrar un equilibrio que nos ayude a ser más felices y productivos.

La anatomía de la atención

Los fundamentos básicos. Cuando nos concentramos en medio del ruido, manifestamos nuestra capacidad neuronal de dirigir la atención hacia un solo objetivo, ignorando simultáneamente un inmenso aluvión de datos. Eso es lo que William James, uno de los fundadores de la psicología moderna, quería decir cuando definió la atención como ‘la toma de posesión, por la mente, de un modo claro y vívido, de uno entre varios objetos o cadenas de pensamientos simultáneamente posibles’.

Hay dos tipos de distracción, la sensorial y la emocional. Los distractores sensoriales son muy sencillos y nos ayudan, por ejemplo, a dejar de prestar atención, mientras leemos, a los márgenes blancos que enmarcan el texto.

Más problemáticas resultan las distracciones asociadas a estímulos emocionalmente cargados. Aunque pueda resultar sencillo concentrarse en responder un correo electrónico, en medio del bullicio de una cafetería, basta con oír, por ejemplo, que alguien pronuncia nuestro nombre, para que ese dato acabe convirtiéndose en un señuelo emocionalmente tan poderoso que nos resulte casi imposible desconectarnos de la voz que acaba de pronunciarlo.

Por eso, el principal reto al que, en este sentido, todos nos enfrentamos procede de la dimensión emocional de nuestra vida, como el reciente choque que acabamos de tener con un conocido y cuyo recuerdo no deja de interferir en nuestro pensamiento. Todos esos pensamientos afloran por una buena razón, obligándonos a prestar atención a lo que tenemos que hacer y a lo que nos está molestando. La línea divisoria entre la especulación infructuosa y la reflexión productiva reside en si nos acerca a alguna solución o comprensión provisional que nos permita dejar atrás esos pensamientos o nos mantiene, por el contrario, obsesivamente atrapados en el mismo bucle de preocupación.

No es de extrañar que, como la atención nos obliga a desconectar de las distracciones emocionales, los circuitos neuronales de la atención selectiva incluyan mecanismos de inhibición de la emoción. Esto significa que las personas que mejor se concentran son relativamente inmunes a la turbulencia emocional, más capaces de permanecer impasibles en medio de las crisis y de mantener el rumbo en medio de una agitación emocional.

Cuanto más fuerte es nuestra atención selectiva, más profundamente podremos sumirnos en lo que estemos haciendo (ya sea que nos veamos conmovidos por una escena muy emocionante de una película o un pasaje de una poesía muy estimulante). La concentración sume a las personas en YouTube o en su trabajo hasta el punto de hacerles olvidar la algarabía que las rodea… o las llamadas de sus padres avisándoles de que la cena está servida.

Podemos, en medio de una fiesta, descubrir a las personas concentradas: son aquellas capaces de zambullirse en una conversación, con los ojos fijos en su interlocutor, como si estuviesen absortos en sus palabras, independientemente de que, a su lado, vociferen los Beastie Boys. La mirada de los no concentrados, por el contrario, deambula a la deriva de un lado a otro, en busca siempre de algo a lo que aferrarse.

¿Le gusta lo que hace? La mayor parte del tiempo, las personas están estresadas o aburridas y solo de manera ocasional experimentan lapsos en los que aman y están plenamente absortos en lo que hacen. Esto se conoce como el estado de flujo.

Una de las claves para intensificar nuestra conexión con este estado consiste en sintonizar lo que hacemos con lo que nos gusta, como sucede en el caso de quienes tienen la inmensa fortuna de disfrutar de su trabajo. Las personas con éxito son, independientemente del entorno considerado, las que han sabido dar con esa combinación.

Son varias, además del cambio de profesión, las puertas de acceso al flujo. Una de ellas consiste en acometer tareas cuya exigencia se aproxime, sin superarlo, al límite superior de nuestras habilidades. Otra vía consiste en hacer algo que nos apasione, porque el estado de flujo se ve impulsado por la motivación. El objetivo último, en cualquiera de los casos, consiste en alcanzar la concentración plena, porque la concentración, independientemente de la forma en que la movilicemos o del modo en que lleguemos a ella, favorece el flujo.

El estado cerebral óptimo para llevar a cabo un buen trabajo se caracteriza por la armonía neuronal, es decir, por la elevada interconexión entre diferentes regiones cerebrales. Los circuitos necesarios para la tarea en curso se hallan, en ese estado, muy activos, mientras que los irrelevantes, por el contrario, permanecen en silencio, lo que favorece la conexión del cerebro con las exigencias del momento.

Las investigaciones realizadas en el entorno laboral ponen de relieve que la gente se halla en estados cerebrales muy diferentes. Fantasean, pierden el tiempo navegando por la web o se limitan a hacer lo imprescindible. Su atención está muy dispersa. Y esa indiferencia y falta de compromiso se encuentran, especialmente en los trabajos poco exigentes y repetitivos, muy extendidas.

Otro grupo considerable, por el contrario, se halla atrapado en un estado que los neurobiólogos denominan “agotamiento extremo”, en el que el estrés continuo inunda su sistema nervioso con oleadas de cortisol y adrenalina. De ese modo, su atención no se centra tanto en su trabajo, sino que se fija obsesivamente en sus preocupaciones, un estado que suele desembocar en el llamado burnout (quemado).

El acercamiento al estado de flujo de los trabajadores desmotivados requiere intensificar la motivación y el entusiasmo, evocar una sensación de objetivo y agregar una pizca de presión.

La conciencia de uno mismo

Receta para el autocontrol. La atención regula la emoción. Para apaciguar el enfado de los niños pequeños a veces intentamos distraerlos diciendo: “¡Mira ese pajarito!”, o con un entusiasta: “¿Qué es eso?”, tratando de dirigir, con la mirada o el dedo, su atención hacia esto o aquello.

Cuando el niño pequeño establece contacto con algún objeto que le interesa, su ansiedad se relaja y, en el momento en que ese objeto deja de ser fascinante, la ansiedad, si todavía se ve activada por las redes de la amígdala, vuelve a aparecer.

Con los años, el niño aprende a utilizar, por sí mismo, esta maniobra atencional, una de las capacidades principales de autorregulación emocional que tiene mucha importancia en su destino en la vida. Esa estrategia requiere la puesta en marcha de la atención ejecutiva, una capacidad que empieza a florecer durante el tercer año de vida, cuando el niño puede mostrar un “control sin esfuerzo”, focalizando su atención a voluntad, ignorando las distracciones e inhibiendo los impulsos.

Los padres pueden advertir este importante hito cuando el niño pequeño toma deliberadamente la decisión de decir “no” a una tentación, como no comer el postre hasta después de haber acabado el segundo plato. Y eso es algo que también depende de la atención ejecutiva, que no solo se pone de manifiesto en la voluntad y la autodisciplina, sino también en la capacidad de gestionar los sentimientos perturbadores e ignorar los caprichos para poder centrar así nuestra atención en un objetivo.

La atención ejecutiva encierra la clave de la autogestión. Esta capacidad para dirigir nuestra atención hacia una cosa ignorando el resto es la que nos permite recordar, cuando abrimos el congelador y asoma el tarro de helado de Cheesecake Brownie, la necesidad de mantener la línea. En esa pequeña decisión descansa la voluntad, esencia de la autorregulación.

La voluntad es el destino. Los resultados acumulados después de décadas de investigación han acabado subrayando la importancia que tiene la voluntad en el curso de la vida. Así, en el ya clásico experimento llamado “test de las golosinas”, se les mostraba a los niños de cuatro años, uno tras otro, una bandeja con golosinas y dulces, y se les pedía que eligiesen el que más les gustara. Pero también se les decía: “Si quieres puedes tener tu golosina ahora mismo; pero, si no te la comes hasta que vuelva de dar un paseo, te daré dos”.

El experimento demostró que un tercio de los niños tomó la golosina de inmediato, mientras que otro tercio esperó el interminable cuarto de hora hasta recibir la doble recompensa (y el último tercio se situó en algún punto entre ambas alternativas). Lo más significativo fue que los niños que resistieron la tentación de comerse la golosina de inmediato mostraron una puntuación más elevada en medidas de control ejecutivo, concretamente de reasignación de la atención.

La comparación entre el autocontrol y la gratificación instantánea puso de relieve tres subvariedades, al menos, de la atención, facetas distintas, todas ellas, del control ejecutivo:

1. La capacidad de alejar deliberadamente nuestra atención del objeto deseado por el que nos sentimos poderosamente atraídos.
2. La resistencia a la distracción, que nos permite dejar de gravitar en torno a eso que tan atractivo nos parece y depositar la atención en cualquier otra parte.
3. La capacidad de mantener la atención en un objetivo futuro, como las dos golosinas posteriores.

Todas ellas fortalecen, en suma, el poder de la voluntad.

Leyendo a los demás

Hay personas que son socialmente muy sensibles, agudamente conectadas con señales emocionales mínimas y con un misterioso talento natural que les permite tener en cuenta indicios que, para la mayoría, pasan desapercibidos. Una leve dilatación pupilar, una elevación de las cejas o un cambio en la postura corporal es todo lo que necesitan para saber cómo se siente el otro.

No saber gestionar adecuadamente esa información puede suponer un gran problema. Pero, si se utiliza adecuadamente, ese talento puede aumentar nuestra inteligencia social y hacernos saber cuándo un tema es delicado, el momento en que una persona prefiere estar sola o cuándo necesita una palabra de aliento.

Un ojo que sepa reconocer las pautas sutiles es muy beneficioso en muchos aspectos de la vida. En el caso de deportes como el squash y el tenis, por ejemplo, leves indicios posturales pueden permitirnos saber dónde lanzará la pelota nuestro adversario. Muchos grandes encestadores de baloncesto, como Hank Aaron, por ejemplo, visionan una y otra vez vídeos de los pívots del equipo al que están a punto de enfrentarse para descubrir, en el juego de sus adversarios, indicios que pueden resultarle de alguna utilidad.

Justine Cassell, directora del Institute of the Human-Computer Interaction de la Universidad Carnegie-Mellon, se dedica a estudiar pequeños movimientos de los músculos faciales, como la mirada, el arqueo de las cejas, la inclinación de la cabeza, etcétera, puntuándolos y verificándolos segundo a segundo. Según ella, es la temporización del gesto la que determina su significado. Fuera de tempo, una afirmación puede tener un impacto negativo, algo que Cassell ilustra del siguiente modo: “Si decimos, por ejemplo, ‘ella es una excelente candidata para ese trabajo’, arqueando las cejas mientras pronunciamos la palabra ‘excelente’, transmitimos un mensaje emocionalmente muy positivo. Pero si, después de pronunciar la palabra ‘excelente’ hacemos un silencio y, mientras nuestra cabeza asiente, arqueamos una ceja, el mensaje debe ser interpretado en clave sarcástica y el significado emocional que transmitimos es el de que cuestionamos la idoneidad de esa persona”.

La lectura de metamensajes transmitidos por canales no verbales se produce de manera instantánea, inconsciente y automática. El impacto de estos mensajes ocultos es muy potente. Hace mucho que la investigación descubrió que la probabilidad de que una pareja siga junta es menor si, durante un conflicto marital, uno de sus integrantes repite expresiones faciales fugaces de disgusto o desprecio. Y si, dentro del campo de la psicoterapia, terapeuta y cliente se mueven en sincronía aumenta, por el contrario, la probabilidad de que la terapia resulte exitosa.

La tríada de la empatía. La lectura de las señales emocionales constituye una de las cumbres de la empatía cognitiva, una de las tres variedades principales de la capacidad de concentrarse en lo que los demás experimentan. Esta variedad de empatía nos permite asumir la perspectiva de otras personas, entender su estado mental y gestionar, al mismo tiempo, nuestras emociones, mientras valoramos las suyas.

La empatía emocional, por su parte, nos permite conectar con otras personas hasta el punto de sentir lo mismo que están sintiendo y experimentar, en nuestro cuerpo, un eco de cualquier alegría o tristeza que estén experimentando.

Pero, aunque la empatía cognitiva o emocional nos permita reconocer lo que otra persona piensa y vibrar incluso con lo que siente, no necesariamente desemboca en la simpatía, es decir, en la preocupación por su bienestar. La tercera modalidad de empatía, es decir, la llamada preocupación empática, va todavía más allá y nos lleva a ocuparnos de los demás y ayudarlos, en el caso de que sea necesario.

La sensibilidad social. Independientemente de que se trate de un intercambio rutinario de saludos o de una tensa negociación, todas nuestras interacciones van acompañadas de una continua corriente de información no verbal que discurre en ambas direcciones. Y los mensajes transmitidos por esa información son tanto o más importantes incluso que lo que podamos estar diciendo.

Así, es más probable que el aspirante a un puesto de trabajo sea contratado si, durante la entrevista de selección, se mueve en sincronía con el entrevistador. Por otra parte, existen las personas “gestualmente disfuncionales”, aquellas que tienen problemas a la hora de identificar adecuadamente los movimientos que subrayan lo que se está diciendo.

El caso extremo es el de los autistas que tienden a ponerse muy ansiosos viendo rostros, especialmente los ojos de otras personas, una fuente muy rica en datos emocionales. Las patas de gallo en torno a los ojos, por ejemplo, son claros indicadores de que la persona en cuestión se siente sinceramente feliz, mientras que su ausencia, por el contrario, es indicio de que la sonrisa es fingida. Son muchas las cosas que los niños aprenden sobre las emociones mirando a los ojos de las personas, un aprendizaje inaccesible a los autistas, que evitan mirar a los ojos.

Pero todo el mundo fracasa en algún punto de esta dimensión. Cierto gestor de una asesoría financiera había sido acusado de acoso sexual tres veces en otros tantos años, y cada vez, se había quedado muy sorprendido, porque no tenía la menor idea de estar comportándose inapropiadamente. Las personas propensas a dar pasos en falso tienen dificultades para detectar las grandes reglas implícitas de una situación y conectar con los signos sociales que están haciendo sentirse incómodos a los demás. Su ínsula está, por así decirlo, fuera de onda. Son personas que no tienen problemas, por ejemplo, en escribir un mensaje de texto en medio del funeral de un colega.

La comprensión del contexto. También hay situaciones en las que todo el mundo, al menos al principio, está desconectado. Es inevitable que, cuando nos adentramos en una nueva cultura cuyas reglas ignoramos, incurramos inadvertidamente en todo tipo de errores de protocolo. Quienes, en una economía global, se dedican a hacer negocios con diferentes tipos de personas, deben tener una especial sensibilidad hacia las normas implícitas. Así, en Japón uno debe sujetar la tarjeta de visita con cuidado con ambas manos y contemplarla un rato con esmero antes de colocarla en un tarjetero especial, mientras que para los occidentales es habitual guardarla en el bolsillo sin siquiera mirarla.

La habilidad intercultural para la sensibilidad social parece ligada a la empatía cognitiva. Debido a su mayor velocidad para descubrir las normas implícitas y aprender los modelos mentales exclusivos de una determinada cultura, los ejecutivos que destacan en esta asunción de perspectiva, por ejemplo, son los que mejor se desenvuelven en destinos de ultramar.

Las reglas básicas que determinan lo que es apropiado pueden establecer barreras infranqueables entre compañeros de trabajo de diferentes culturas. Un ingeniero austriaco que trabaja para una empresa holandesa se lamentaba, en este sentido, diciendo: “La cultura holandesa valora muy positivamente el debate. Crecen con él desde la escuela primaria. Lo consideran necesario. Pero a mí ese tipo de debate no me gusta. Me parece molesto, demasiado frontal. Supuso un auténtico reto no tomarme de manera personal esas confrontaciones y seguir conectado”.

Las reglas fundamentales también dependen, dejando a un lado la cultura, de la persona con la que estamos en ese momento. Hay bromas que podemos hacer a nuestros compañeros, pero que jamás deberíamos hacer a nuestro jefe.

La atención al contexto nos permite reconocer pistas sociales sutiles que pueden determinar nuestra conducta. Quienes permanecen así conectados actúan con habilidad independientemente de la situación en que se encuentren. No solo saben lo que deben decir y hacer, sino también, de un modo igualmente vital, lo que no deben decir ni hacer. Se atienen instintivamente a ese algoritmo universal de la etiqueta que consiste en comportarnos del modo en que vemos que se comportan los demás. La sensibilidad hacia el modo en que la gente se siente con respecto a lo que hacemos o decimos nos permite atravesar con éxito cualquier campo de minas sociales.

La conciencia del contexto también nos ayuda, en otro nivel, a movernos adecuadamente en el mundo de las relaciones de un grupo, de una nueva escuela o de un trabajo. Quienes más influencia tienen en una organización no solo experimentan el flujo de las relaciones interpersonales, sino que también saben identificar a los individuos de más peso, de modo que, cuando la necesitan, centran toda su atención en convencer a estos, que serán, a su vez, quienes se encarguen de convencer al resto.

La práctica inteligente

El mito de las 10 000 horas. La “regla de las 10 000 horas” (equivalente a 3 horas de entrenamiento diario durante 10 años) es un nivel de práctica que se ha llegado a considerar la clave del éxito en cualquier dominio, pero es tan solo una verdad a medias. Si somos, pongamos por caso, malos jugando al golf e incurrimos una y otra vez en los mismos errores, nuestro juego no mejorará, independientemente de que hayamos superado el listón de las 10 000 horas. Seguiremos, en tal caso, siendo igual de patosos.

Para alcanzar un gran nivel de desempeño no basta con muchas horas de práctica. Lo que importa, en cualquier dominio que consideremos, es el modo en que los expertos prestan atención mientras practican. En un estudio sobre violinistas (que sirvió para establecer, por cierto, el límite de las 10 000 horas) se descubrió que los expertos se entrenaban, guiados por un maestro, con plena concentración, en mejorar un aspecto concreto de su ejecución. La cosa no se limita, pues, a las horas de ejercicio, sino que también son importantes el feedback y la concentración.

Mejorar una habilidad requiere atención, mientras que la ensoñación cotidiana arruina la práctica. El desempeño de quienes pasan, mientras se ejercitan, de una cosa a otra mejora poco.

En este punto radica, precisamente, la diferencia que existe entre expertos y aficionados. Estos últimos se sienten satisfechos con permitir que, a partir de un determinado momento, cuando logran un nivel de rendimiento “relativamente aceptable” (conducir, por ejemplo), se dejen llevar.

Los expertos, por su parte, se concentran activamente en los movimientos que todavía deben perfeccionar, corrigiendo lo que no funciona y ajustando, en consecuencia, sus modelos mentales. El secreto de la práctica inteligente se resume en concentrarse en los detalles de los comentarios que proporciona un entrenador experimentado. Quienes se hallan en la cúspide jamás dejan de aprender. Y si, en algún momento, tiran la toalla y abandonan la modalidad de entrenamiento inteligente, sus habilidades se estancan.

Susan Butcher, cuatro veces ganadora de la Iditarod (carrera de perros de trineo en Alaska) se entrenaba a sí misma y a sus perros para funcionar como una unidad de elevado rendimiento. En lugar de arriesgarse a que, después de haber competido al máximo, sus perros bajasen el ritmo, se sometía a sí misma y a sus perros, durante todo el año, a ciclos que alternaban 24 horas de carrera con periodos de descanso y luego paraban un par de días.

Pero la atención concentrada, como los músculos en tensión, acaba fatigándose. Quizás por eso los competidores de talla mundial —independientemente de que se trate de levantadores de pesas, pianistas o perros de un equipo de trineo— suelen limitar la práctica más exigente a unas 4 horas diarias. Y es que, para ellos, el descanso y la recuperación física y mental forman parte integral de su régimen de entrenamiento. Aunque traten de llevarse a sí mismos y a sus cuerpos hasta el límite, no los fuerzan tanto como para que, durante la sesión, su foco de atención se disperse. La práctica óptima requiere de una concentración óptima.

Una inteligencia emocional basada en el mindfulness. La práctica de mindfulness(adiestramiento atencional) nos proporciona varias ventajas. En un nivel estrictamente neurológico, estimula la red clásica de la atención, situada en la región frontoparietal del cerebro, que cumple con la función de dirigir la atención. Estos circuitos resultan esenciales para el movimiento básico de la atención, que consiste en desconectar nuestra atención de una cosa, dirigirla hacia otra y mantenerla en ese nuevo objeto.

Otra ventaja tiene que ver con una mejora de la atención selectiva debida a la inhibición del poder de las distracciones, que nos permite dejar a un lado las distracciones que se producen a nuestro alrededor y centrarnos en lo que nos importa.

El antídoto para la divagación mental es la metaconciencia, es decir, la atención a la atención misma, la capacidad de darnos cuenta de que no estamos dándonos cuenta de lo que deberíamos y corregir, en consecuencia, nuestro foco. El mindfulness fortalece este músculo esencial de la atención.

En el entorno laboral se diseñan cada vez más experiencias destinadas a fortalecer la autoconciencia. Así, Google ha creado un curso de inteligencia emocional basado en el mindfulness llamado “Busca en tu interior”, donde se alienta la conciencia de uno mismo mediante el uso de una meditación, denominada “escáner corporal” y que está destinada a conectar con las sensaciones.

La práctica de mindfulness fortalece, en suma, la focalización, especialmente el control ejecutivo, el tamaño de la memoria de trabajo y la capacidad de mantener la atención. Y hay que decir que basta con 20 minutos de práctica diaria durante cuatro días para empezar a disfrutar de todos esos beneficios.

El líder bien enfocado

Cómo dirigen su atención los líderes. El liderazgo gira en torno a la necesidad de captar y dirigir eficazmente la atención colectiva. Y ello implica cuestiones tan diversas como saber centrar, en primer lugar, nuestra propia atención y atraer y dirigir luego la atención de los demás, así como captar y mantener la atención de clientes o consumidores.

El líder bien enfocado debe ser capaz de equilibrar el foco interno (dirigido hacia el clima y la cultura de la organización) con el foco en los demás (en el paisaje competitivo) y el foco exterior (centrado en las realidades mayores que configuran el entorno en que opera el equipo).

El campo de atención de un líder, es decir, las metas y cuestiones concretas en las que se concentra, dirige —con independencia de que lo manifieste o no explícitamente— la atención de sus seguidores. Las personas deciden dónde deben concentrarse basándose en su percepción de lo que, para el líder, tiene importancia. Este efecto dominó deposita, sobre la espalda de los líderes, una carga extra de responsabilidad, porque no solo están dirigiendo su propia atención sino también, en gran medida, la de los demás.

Consideremos, a modo de ejemplo, el caso de la estrategia. La estrategia representa, en este sentido, la pauta deseada de atención de la organización que todo el mundo, cada uno a su modo, debería compartir. Una estrategia concreta se basa en decisiones que contribuyen a discernir qué hay que ignorar y a qué hay que prestar atención (¿la cuota de mercado o los beneficios?, ¿los competidores actuales o los nuevos?, ¿qué nuevas tecnologías, en concreto?). Cuando los líderes establecen una estrategia, están orientando hacia ella la atención de sus subordinados.

Cuando, después de haber sido despedido de Apple en 1984, Steve Jobs regresó, en 1997, se encontró con una empresa que fabricaba muchos productos, que iban desde ordenadores y accesorios periféricos hasta 12 tipos diferentes de Macintosh. La compañía estaba naufragando y su estrategia para remediarlo fue muy sencilla: el enfoque.

En lugar de dedicarse a decenas de productos, solo se concentrarían en cuatro: un ordenador de sobremesa y un portátil dirigidos a dos mercados diferentes, el consumidor y el profesional. El reconocimiento de que nos hemos distraído es el primer paso para recuperar la concentración. Así, Steve Jobs se dio cuenta de que “tan importante es decidir qué no hacer como decidir qué hacer”.

Los mejores líderes poseen una conciencia sistémica que los ayuda a responder a la continua pregunta de hacia dónde y cómo debemos dirigir nuestros pasos. El autocontrol y las habilidades sociales combinan el foco en uno mismo con el foco en los demás para construir una inteligencia emocional que movilice el ingenio humano necesario para llegar hasta ahí. El líder necesita contrastar una posible decisión estratégica con todo lo que sabe. Y, una vez tomada la decisión, debe ser capaz de transmitirla con pasión y habilidad, apelando a la empatía cognitiva y a la empatía emocional. En ausencia de sabiduría estratégica, sin embargo, estas habilidades personales también fracasan.

Los cursos de estrategia impartidos en las escuelas de gestión empresarial diferencian entre la explotación y la exploración. Algunas personas y organizaciones tienen éxito al aplicar una estrategia de explotación, que consiste en perfeccionar y aprender a mejorar una determinada capacidad, tecnología o modelo empresarial. Otras, sin embargo, encuentran su camino hacia el éxito a través de la exploración, probando alternativas innovadoras a las que actualmente emplean.

Uno de los casos más claros de la estrategia de explotación nos lo proporciona BlackBerry. A mediados de la primera década de este siglo, la empresa se había convertido en el ojito derecho de la innovación tecnológica. A Blackberry le gustaba que el sistema funcionase únicamente en su propia red cerrada, fiable, rápida y segura. Basándose en cuatro fortalezas clave (facilidad de escritura, una seguridad excelente, larga vida de la batería y compresión de los datos), la empresa acabó haciéndose con el dominio del mercado.

Durante un tiempo, BlackBerry fue una tecnología innovadora que, desplazando a todos los competidores, impuso en algunos campos sus propias reglas de juego. Pero, mientras BlackBerry dominaba el mercado empresarial y se convertía en el capricho de los consumidores, el mundo seguía su curso. El iPhone apareció en un momento en el que cada vez más trabajadores de la empresa estaban comprando sus propias marcas de teléfono inteligente (no necesariamente BlackBerry), de modo que no quedó más remedio que adaptarse y permitir que sus empleados conectasen sus dispositivos a la red corporativa. Y, en el mismo momento en que abrieron esa puerta y se vieron obligados a competir con los demás, el control que ejercían sobre el mercado empresarial empezó a desvanecerse.

RIM (Research in Motion), el fabricante de BlackBerry, tardó un tiempo en darse cuenta de la situación. Cuando introdujeron la pantalla táctil, por ejemplo, la suya ya no estaba a la altura de las que, desde hacía tiempo, ofrecía el mercado. Y la red cerrada de BlackBerry, que antes suponía una ventaja, acabó convirtiéndose en un inconveniente en un mundo en el que los móviles (iPhone y Android) se habían convertido en plataformas con su propio universo de aplicaciones.

Las vicisitudes de RIM nos proporcionan un ejemplo de manual de la rigidez organizativa que aqueja a una empresa que, siendo la primera en comercializar un avance tecnológico, desperdicia las sucesivas oleadas tecnológicas porque, desatendiendo a lo que luego ocurre, sigue aferrada a la primera de sus novedades. Una organización centrada en su mundo interno puede funcionar muy bien, pero cuando no se adapta al mundo mayor en el que opera, su rendimiento puede acabar sirviendo a una estrategia fracasada.

En el polo opuesto están las empresas que tratan de combinar la exploración de las novedades con la explotación de lo que ya funciona. Estas organizaciones son “ambidiestras”, en el sentido de que contemplan esas estrategias como unidades independientes, con culturas y formas de operar muy diferentes. Al mismo tiempo, cuentan con un equipo muy compacto de líderes experimentados que se ocupan de equilibrar el foco externo, el foco interno y el foco en los demás.

Quienes mejores decisiones toman son, en este sentido, ambidiestros y saben perfectamente cuándo deben pasar de una modalidad a otra. Pueden dirigir organizaciones alternando ambas estrategias.

Los escáneres cerebrales realizados a 63 profesionales experimentados que, mientras seguían, en un juego de simulación, estrategias de explotación o estrategias de exploración (o alternaban entre ambas), debían adoptar decisiones comerciales, pusieron de relieve los circuitos cerebrales concretos en los que descansa cada una de estas modalidades. En este sentido, la explotación va acompañada de una activación de los circuitos cerebrales ligados a la anticipación y la recompensa y parece bastante buena para dejarse llevar por una rutina cómoda y familiar. La exploración, por su parte, parece apoyarse en una activación de los centros ejecutivos cerebrales que gestionan la atención. Parece, pues, que la búsqueda de alternativas a la estrategia actual requiere de un enfoque más intencional.

¿De qué dependen los buenos líderes? Los líderes necesitan, para poder distinguirse, del amplio abanico compuesto por su foco externo, su foco interno y su foco en los demás. Pero el reto está en encontrar el equilibrio justo y utilizar el más adecuado para el momento en que nos hallamos. El líder bien concentrado equilibra los distintos flujos de datos y entreteje sus hebras en una acción equilibrada. La integración de los datos de la atención con los de la inteligencia emocional y el rendimiento constituyen el motor oculto de la excelencia.

Las empresas necesitan líderes que destaquen a la hora de cosechar los mejores resultados. Pero esos resultados serán, a largo plazo, más impactantes si los líderes no se limitan a decir a los otros lo que tienen que hacer o a hacerlo ellos mismos, sino que, centrándose en los demás, se sienten motivados para ayudar a que los demás alcancen también el éxito.

Esos líderes se dan cuenta, por ejemplo, de que, si alguien carece de una determinada fortaleza, puede esforzarse en desarrollarla. Son líderes que dedican tiempo a la orientación y el consejo, lo que, en términos prácticos, supone lo siguiente:

• Escucharse internamente, para articular una visión auténtica de dirección global que no solo movilice a los demás, sino que también establezca expectativas claras.
• Realizar un asesoramiento basado en escuchar lo que las personas quieren de su vida, su carrera y su trabajo actual. Prestar atención a los sentimientos y necesidades de los otros e interesarse por ellos.
• Hacer caso de los consejos y la experiencia; buscar la colaboración y adoptar, cuando sea apropiado, decisiones consensuadas.
• Celebrar los logros, reír y saber que pasarlo bien no es una pérdida de tiempo, sino una forma de aumentar el capital emocional.

Esos estilos de liderazgo, empleados simultáneamente o dependiendo de las circunstancias, amplían el foco de atención del líder, ayudándole a servirse de los datos externos, internos y procedentes de los demás. Son muchas las ventajas que acompañan a este amplio ancho de banda y a la comprensión y flexibilidad de respuesta que le caracterizan. Cuanto más amplio sea el repertorio de estilos con que cuente un líder, más vital será el clima de la organización y mejores los resultados obtenidos.

Biografía del autor

Daniel Goleman (Stockton, California, 1946) es un reputado psicólogo estadounidense, graduado en el Amherst College y doctorado por la Universidad de Harvard. Tras pasar varios años como investigador y profesor en distintas instituciones universitarias dio un giro a su carrera profesional y se incorporó a la revista Psychology Today. Posteriormente trabajaría durante doce años en la sección de psicología de The New York Times.

Durante su etapa como periodista publicó el libro Inteligencia Emocional (Kairós, 1996), que rápidamente se convertiría en bestseller, vendiendo millones de copias en todo el mundo. La gran acogida que tuvo este libro entre la comunidad empresarial le llevó a escribir La práctica de la inteligencia emocional (Kairós, 1999). Otros de sus libros destacados son: La salud emocional: conversaciones con el Dalai Lama sobre la salud, las emociones y la mente (Kairós, 1997), El punto ciego (Plaza & Janés, 1999), El espíritu creativo (Ediciones B , 2000), El líder resonante crea más (Plaza & Janés, 2002) escrito junto a Richard Boyatzis, Inteligencia social(Kairós, 2006), Inteligencia ecológica (Kairós, 2009), y Focus (Kairós, 2013).

En la actualidad, Goleman es codirector del Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations en la Universidad Rutgers, que tiene como misión fomentar la investigación sobre el papel que juega la inteligencia emocional en la excelencia.

Ficha técnica

• Editorial: Kairós
• ISBN: 9788499883052
• Temáticas:
• Habilidades directivas
• Desarrollo profesional
• Características de un buen líder
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https://www.leadersummaries.com/ver-resumen/focus